Beaucoup de dirigeants de PME et d’ETI ont déjà un « plan marketing ». En pratique, c’est souvent un budget de salons, une liste de campagnes et quelques objectifs de chiffre d’affaires, sans fil conducteur entre eux.
Le résultat est connu : des actions qui se contredisent, des arbitrages faits au feeling et une difficulté à dire ce qui a vraiment marché. Cet article ouvre notre série « Plan marketing » : il pose la carte complète des six phases qui font un plan solide, l’ordre dans lequel les traiter et les questions qui permettent de vérifier que rien ne manque.
De quoi parle-t-on ?
Un plan marketing est la chaîne de décisions qui relie ce que l’entreprise veut être à ce qu’elle fait concrètement sur son marché, puis à ce qu’elle mesure.
Sa valeur tient moins à chaque maillon qu’à leur enchaînement : une décision de prix n’a de sens que rapportée à un positionnement, lui-même issu d’une analyse du marché. Chez Kiara Vista, nous structurons cette chaîne en six phases :
- Fondations : le cadre de référence (mission, vision, valeurs, culture). C’est le filtre qui permet de dire non à certaines opportunités
- Analyse : le diagnostic de l’environnement macro, du marché, de la concurrence et de l’entreprise elle-même
- Cap : les objectifs qualitatifs (notoriété, satisfaction, image) et quantitatifs (chiffre d’affaires, rentabilité, part de marché)
- Positionnement : à qui l’on s’adresse, avec quel bénéfice, contre qui, et selon quelle logique (conquête, défense, pénétration)
- Exécution : le mix marketing (produit, prix, distribution, communication) traduit en plan d’action
- Performance : le suivi, le contrôle des écarts, la révision et l’évaluation
L’enjeu n’est pas académique. L’enquête annuelle de CoSchedule auprès de professionnels du marketing montre de façon récurrente que les équipes qui formalisent leur stratégie déclarent nettement plus souvent atteindre leurs objectifs : dans l’édition 2022, elles étaient 414 % plus susceptibles de se dire performantes que celles qui ne le font pas. Il s’agit d’une corrélation déclarative, pas d’une preuve de causalité, mais le signal est constant d’une année sur l’autre. Les articles suivants de la série détailleront chaque phase ; celui-ci sert de plan de vol.
Les bonnes questions à se poser
1. Notre raison d’être est-elle assez précise pour nous faire renoncer à quelque chose ? Une mission qui convient à tous vos concurrents ne guide aucune décision. Cette question teste la solidité des fondations : si elle n’élimine aucune option, elle n’oriente pas le plan.
2. Quelles évolutions de notre environnement « macro » peuvent changer la donne dans les trois prochaines années ? Réglementation, énergie, technologies, attentes des acheteurs : elle oblige à distinguer ce qui relève du bruit de ce qui constitue une vraie opportunité ou une vraie menace.
3. Savons-nous chiffrer notre marché et notre part dans chaque segment ? Sans ordre de grandeur, les objectifs restent des souhaits. Cette question révèle souvent que l’entreprise connaît bien ses clients actuels, beaucoup moins le marché qu’elle ne sert pas encore.
4. Nos objectifs marketing sont-ils reliés à nos objectifs financiers ? Un objectif de notoriété ou de leads n’a de valeur que s’il explique comment il contribue au chiffre d’affaires et à la marge. Elle clarifie la phase « Cap » et facilite les arbitrages budgétaires.
5. Pouvons-nous dire en une phrase pourquoi un client nous choisit plutôt qu’un concurrent ? Si la réponse varie selon l’interlocuteur interne, le positionnement n’est pas tranché. C’est le cœur de la phase 4.
6. Notre prix, nos canaux et notre communication racontent-ils la même histoire ? Une offre positionnée sur l’expertise mais vendue en remise permanente envoie un message contradictoire. Cette question vérifie la cohérence du mix.
7. À quelle date et sur quels indicateurs déciderons-nous de corriger le plan ? Un plan sans rendez-vous de révision devient un document d’archive. Elle installe la phase « Performance » dès la conception.
Des exemples concrets
Kodak : une analyse juste, une chaîne rompue. C’est un ingénieur de Kodak, Steven Sasson, qui a mis au point en 1975 l’un des premiers prototypes d’appareil photo numérique. L’entreprise disposait donc très tôt de l’information clé sur l’évolution de son marché. Elle n’en a pas tiré à temps les conséquences en termes d’objectifs, de positionnement et d’offre, et a fini par se placer en faillite en janvier 2012 (source : Wikipédia, article « Kodak »). La leçon pour un plan marketing : une analyse qui ne débouche pas sur des choix ne sert à rien. Les phases 2, 3 et 4 doivent s’enchaîner.
Michelin : du produit au service, une décision de positionnement déclinée jusqu’au prix. Avec Michelin Fleet Solutions, lancé en 2001 pour les transporteurs routiers, le groupe ne vend plus seulement des pneus : il en reste propriétaire, prend en charge le diagnostic, le montage, l’entretien et le remplacement, et facture le client en fonction des kilomètres parcourus. Un choix stratégique (vendre de la performance plutôt qu’un produit) se retrouve ainsi dans chaque levier du mix : offre de service, prix au kilomètre, relation contractuelle pluriannuelle. Selon la presse de l’époque, l’offre concernait plus de 300 000 véhicules en 2009 (sources : fiche BipiZ « Michelin develops a tyre hiring system » ; article « Pourquoi Michelin mise sur la location de pneus », 2009).
Schneider Electric : des fondations qui portent le positionnement. Le groupe se présente comme « partenaire technologique de l’énergie », chargé d’électrifier, d’automatiser et de digitaliser l’industrie, les bâtiments et les foyers, au service de l’efficacité et de la durabilité. Ce cadre de référence n’est pas qu’un slogan : il oriente le portefeuille d’offres, le discours commercial et l’engagement de mesurer son impact de manière transparente au regard des objectifs de développement durable de l’ONU (source : se.com, pages « À propos » et « Profil de l’entreprise »). Les fondations jouent ici leur rôle : rendre les décisions suivantes cohérentes.
Les outils à utiliser
L’analyse PESTEL. Elle passe en revue les facteurs politiques, économiques, sociaux, technologiques, environnementaux et légaux. À mobiliser en phase Analyse, une fois par an au minimum, et dès qu’un changement réglementaire ou technologique touche votre secteur.
La matrice de segmentation. Elle croise besoins, comportements d’achat et potentiel pour isoler des groupes de clients homogènes. Indispensable avant de fixer les objectifs et de choisir les cibles.
Les objectifs SMART. Spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporellement définis. À appliquer en phase Cap pour transformer des intentions en engagements vérifiables.
La matrice d’Ansoff. À quoi ça sert : elle croise les produits (actuels ou nouveaux) et les marchés (actuels ou nouveaux) pour définir quatre voies de croissance : pénétration de marché, développement de produits, développement de marchés et diversification. Appliquée à la mission, elle permet de vérifier jusqu’où votre formulation autorise l’entreprise à aller. Une mission centrée sur un produit enferme dans la case pénétration ; une mission centrée sur un besoin client ouvre les trois autres.
La matrice de positionnement par critères de choix. Elle compare votre offre et celles de vos concurrents sur les critères qui comptent réellement pour l’acheteur. À utiliser en phase Positionnement, idéalement nourrie par des entretiens clients.
Le tableau de bord. Une poignée d’indicateurs avancés (opportunités créées, taux de transformation) et retardés (chiffre d’affaires, marge, part de marché), suivis à date fixe. C’est l’outil de la phase Performance, mais il se conçoit en même temps que les objectifs.
À retenir
- Un plan marketing est une chaîne : fondations, analyse, cap, positionnement, exécution, performance. Un maillon faible fragilise tous les autres
- L’ordre compte : commencer par les actions revient à décider avant de comprendre
- L’analyse n’a de valeur que si elle débouche sur des choix explicites de cibles, de bénéfices et de concurrents
- Le mix doit être cohérent : produit, prix, distribution et communication traduisent le même positionnement
- La mesure se prépare dès le départ, avec des dates de révision fixées à l’avance
L’action à lancer dès demain : prenez une feuille, écrivez les six phases et notez pour chacune la décision la plus récente que votre entreprise a formalisée. Les cases vides vous indiquent par où commencer.
Conclusion
Un plan marketing qui tient la route n’est pas plus long qu’un autre : il est mieux enchaîné. Lorsque les fondations et le diagnostic manquent, c’est par là qu’il faut commencer, et c’est l’objet de notre offre Diagnostic et cadrage stratégique : entretiens dirigeants, analyse du marché et de la concurrence, objectifs chiffrés et datés. Prochain épisode de la série : formuler une mission qui mobilise vraiment.