Beaucoup de dirigeants de PME ont une phrase de mission quelque part : sur le site, dans la plaquette, parfois encadrée à l’accueil. Peu s’en servent réellement. Résultat : chaque décision marketing se prend au cas par cas. On accepte tous les clients qui se présentent, on lance des produits sans fil conducteur, et chaque commercial raconte sa propre version de l’entreprise. Une mission bien formulée règle une grande partie de ces problèmes, parce qu’elle donne un critère simple pour dire oui ou non. Cet article vous aide à la construire, ou à vérifier que la vôtre fait vraiment son travail.
De quoi parle-t-on ?
Ce deuxième article de notre série « Plan marketing » ouvre la première des six phases de la méthode Kiara Vista : les Fondations, c’est-à-dire le cadre de référence de l’entreprise (mission, vision, valeurs, culture). Viennent ensuite l’Analyse, le Cap, le Positionnement, l’Exécution et la Performance.
La mission répond à trois questions : pour qui l’entreprise existe-t-elle, quel problème résout-elle, et qu’apporte-t-elle que d’autres n’apportent pas ? Elle se distingue de la vision, qui décrit où l’entreprise veut être dans dix ans (ce sera l’objet du prochain article), et des valeurs, qui disent comment elle se comporte en chemin. La mission, elle, décrit ce que l’entreprise fait et pour qui, aujourd’hui.
La mission délimite le marché que vous analyserez en phase 2, oriente les objectifs de la phase 3 et sert de socle au positionnement de la phase 4. Une mission floue produit une stratégie floue.
Les bonnes questions à se poser
- Quel problème résolvons-nous, et pour qui précisément ? Cette question oblige à nommer un client et un besoin, plutôt qu’un produit. « Nous fabriquons des pièces usinées » décrit une activité ; « nous permettons aux équipementiers de sécuriser leurs petites séries critiques » décrit une utilité.
- Que perdraient nos clients si nous disparaissions demain ? La réponse fait apparaître ce qui vous rend difficile à remplacer : une réactivité, une expertise, une proximité. C’est souvent là que se cache la vraie mission.
- Pourquoi nos meilleurs collaborateurs restent-ils ? Leur réponse révèle ce que l’entreprise fait de bien au-delà du salaire, et donne un vocabulaire authentique, loin des formules de plaquette.
- Notre mission est-elle définie par une technologie ou par un besoin ? Une mission attachée à un produit vieillit avec lui. Une mission attachée à un besoin client laisse la place à de nouvelles offres, de nouveaux services, de nouveaux marchés.
- Qu’est-ce que nous refusons de faire ? Une mission qui n’exclut rien ne guide rien. Lister ce que vous ne ferez pas (certains clients, certains volumes, certains prix) rend la phrase opérationnelle.
- La phrase permet-elle de trancher une décision réelle ? Appliquez-la à un arbitrage récent : un appel d’offres, un nouveau produit, un recrutement. Si elle ne vous aide pas à choisir, elle est trop générale.
- Un opérateur d’atelier et un client la comprennent-ils de la même façon ? La mission doit circuler en interne comme en externe. Si elle demande une explication, elle ne sera ni retenue ni répétée.
Des exemples concrets
Saint-Gobain : co-construire la mission avec les équipes. En octobre 2020, le groupe a formulé sa raison d’être, « Making the world a better home », qu’il traduit par l’ambition d’agir chaque jour pour faire du monde une maison commune plus belle et plus durable. Elle est issue d’une démarche à laquelle près de 15 000 collaborateurs ont contribué, à travers environ 600 ateliers dans le monde, complétée par la consultation de clients, d’ONG et d’investisseurs. Quelques semaines plus tard, le groupe publiait une feuille de route carbone présentée comme alignée sur cette raison d’être : neutralité carbone en 2050 et environ 100 millions d’euros par an d’investissements et de R&D dédiés jusqu’en 2030. La mission n’est pas restée un slogan : elle a servi de cadre au plan stratégique.
Interface : une mission qui transforme l’offre. En 1994, une question de client sur l’action environnementale de l’entreprise pousse Ray Anderson, fondateur de ce fabricant américain de dalles de moquette pour les bureaux, à fixer « Mission Zero » : éliminer tout impact négatif sur l’environnement d’ici 2020. Ici, pas de démarche participative, mais une décision du dirigeant, tenue dans la durée. En 2019, l’entreprise annonçait avoir réduit de 69 % l’empreinte carbone de ses dalles et de 96 % ses émissions de gaz à effet de serre, puis enchaînait sur une nouvelle mission, Climate Take Back. En 2020, elle lançait ses premières dalles à empreinte carbone négative. Pour un industriel B2B, c’est la démonstration qu’une mission peut devenir à la fois un moteur d’innovation produit et un argument commercial.
Valrhona : une mission qui structure la chaîne d’approvisionnement. Le chocolatier, qui s’adresse d’abord aux professionnels de la pâtisserie et de la gastronomie, résume sa raison d’être en une phrase : « Ensemble, faisons du bien avec du bon ». Elle se traduit en décisions concrètes : selon son bilan RSE 2019, 100 % du cacao est tracé jusqu’au producteur et 93 % des achats passent par des partenariats d’au moins trois ans, avec des prix et des volumes garantis. L’entreprise suit chaque mois ses indicateurs sociaux et environnementaux au même titre que ses résultats financiers, a modifié ses statuts pour intégrer l’impact de ses décisions sur ses parties prenantes, et a obtenu la certification B Corp en 2020, renouvelée en 2023. Ici, la mission ne se lit pas dans la plaquette, mais dans les contrats fournisseurs.
Les outils à utiliser
- Les entretiens croisés (dirigeants, collaborateurs, clients). À quoi ça sert : confronter l’image que la direction a de l’entreprise à celle de ceux qui la font et de ceux qui l’achètent. Quand l’utiliser : en tout premier, avant d’écrire la moindre phrase. Cinq à dix entretiens par population suffisent souvent à faire émerger des constantes.
- Le Golden Circle (Pourquoi, Comment, Quoi). À quoi ça sert : popularisé par Simon Sinek, il oblige à partir du « pourquoi » plutôt que du catalogue. Quand l’utiliser : en atelier de direction, pour passer d’une description d’activité à une raison d’être.
- Les « 5 pourquoi » appliqués à l’offre. À quoi ça sert : partir de votre produit phare et demander « pourquoi un client l’achète-t-il ? » cinq fois de suite, jusqu’à atteindre le besoin de fond. Quand l’utiliser : quand la mission actuelle est trop collée au produit.
- La grille de formulation. À quoi ça sert : structurer la phrase selon le modèle « Pour [qui], nous [action] afin de [bénéfice], grâce à [singularité] ». Quand l’utiliser : au moment de rédiger, pour comparer plusieurs versions sur une base commune.
- Le test de décision. À quoi ça sert : vérifier qu’une mission est opérationnelle en la confrontant à trois décisions récentes (un client accepté, un projet lancé, une opportunité refusée). Quand l’utiliser : avant de valider la formulation, puis une fois par an.
À retenir
- La mission dit pour qui l’entreprise existe et ce qu’elle leur apporte ; elle est la base de tout le plan marketing
- Elle se construit à partir d’un besoin client, pas d’un produit ou d’une technologie
- Elle se nourrit de ce que disent les collaborateurs et les clients, pas seulement la direction
- Une bonne mission exclut autant qu’elle inclut, et permet de trancher des décisions concrètes
Votre action pour demain : posez à trois clients et à trois collaborateurs la même question, « que perdriez-vous si nous disparaissions demain ? », et comparez leurs réponses à votre mission actuelle. L’écart entre les deux vous dira par où commencer.
Conclusion
Formuler une mission n’est pas un exercice de style : c’est poser le premier filtre de toutes vos décisions marketing. Chez Kiara Vista, ce travail fait partie de l’offre Diagnostic et cadrage stratégique, qui commence par des entretiens dirigeants et la construction du cadre de référence de l’entreprise, avant l’analyse du marché et de la concurrence. Prochaine étape de la série : la vision et les valeurs.